辉瑞：现代药品销售模式的缔造者

在辉瑞的产品线中，西乐葆（塞来昔布）是一个潜力股，但该药由Searle研发，辉瑞只取得了共同销售权益。为独享红利，2002年，辉瑞以600亿美元对Searle的母公司法玛西亚发起了收购。除了西乐葆，辉瑞在这起兼并中还获得了伐地考昔、托特罗定、阿普唑仑、拉坦前列素和利奈唑胺等知名产品，非处方药业务也大幅增长。在完成兼并法玛西亚后，辉瑞的药品销售额首次超过460亿美元，不但巩固了全球制药巨头的地位，而且随着法玛西亚研发管线的并入，在心血管、内分泌、中枢神经系统、骨骼肌肉、泌尿和眼科建立起领先地位。

然而，任何产品都有生命周期，辉瑞的多个“重磅炸弹”产品在2010—2015年面临专利悬崖。为应对危机，2009年，辉瑞以680亿美元收购了惠氏。通过对惠氏的收购，辉瑞获得了齐拉西酮、舒尼替尼、依那西普、肺炎疫苗等重磅产品，产品线中年销售额超过10亿美元的产品数量增加到17个；同时，研发管线得到有效补充，新增6个疫苗和27个治疗用生物制品。这次收购不仅让辉瑞成为全球领先的妇女保健巨头和生物制药巨头，还让其在此后3年内节省开支约40亿美元。

大规模成功并购让辉瑞尝到甜头，在后来的几年里，一旦营收出现压力就发起并购。2010—2019年，辉瑞一直在寻找大规模并购的目标。2010年，辉瑞收购了King Pharma，获得阿片药物管线；2015年，收购Hospria，获得医疗器械业务；2016年，收购Medivation和Anacor，获得恩杂鲁胺和克立硼罗等小分子药物。

辉瑞人坚信：“在救人之外，我们的目标是从一切可盈利的东西上获得利润。”在完成了战略调整之后，辉瑞的人均效能大幅提高，为发动新一轮并购做好了准备。

七、辉瑞成功的启示

善于利用已有重磅产品换取更多重磅产品。首先，辉瑞通过络活喜等产品获取资源，并购了华纳-兰伯特，获得“重磅炸弹”产品立普妥和乐瑞卡。此后，基于立普妥、络活喜和万艾可等产品资源，兼并了法玛西亚，获得西乐葆；通过吞并惠氏，获得肺炎疫苗沛儿。一系列并购丰富了辉瑞的产品线。

妥善整合并购到手的资源。几乎每一次大规模并购后，辉瑞都会大幅裁员。裁员其实是一种资源整合，剥离重复的、不需要的资源可以为企业“瘦身”，降低运营成本，使利润最大化。

巧妙包装产品，多角度打造产品线。尽管自研和收购的产品线较全面，但辉瑞仍然通过代卖产品，最大程度降低销售成本。同时，产品越多，销售管线才越强大。

强大的销售能力。辉瑞非常擅长销售药品，如果没有辉瑞，很多药品的销售额可能都无法取得今天的成绩，如立普妥。当时，Parke-Davis的母公司华纳-兰伯特对立普妥的销售信心不足，将该药在美国的分销权给了辉瑞。辉瑞为将立普妥打造成“重磅炸弹”产品，一方面，积极推进临床试验，并通过上万名销售代表向临床医生介绍试验结果；另一方面，巧妙设计与用药剂量相关的价格策略，美国食品药品管理局批准立普妥最大使用剂量是80毫克，但实际上10毫克剂量的疗效就能与其他他汀类药物媲美，因此辉瑞选择了小剂量策略，实现与其他产品的价格差异化。此外，辉瑞还投放了大量广告，通过多种途径影响患者，快速提高了立普妥的知晓度和使用率。

开放的产品研究和开发。发展多渠道合作是企业发展的必然趋势。近年来，美国很多中小型研发企业因模式灵活、运作效率高，具备研发出“重磅炸弹”产品的潜力，大型制药企业与其开展研发合作，既可以有效利用研发资源，又可更好利用现金资源。多年来，辉瑞奉行“拿来主义”，在一定程度上压缩了研发人员规模；将研发与兼并有效融合，2000年以来持续加大研发投入，更加充分利用资金。

不攒钱。辉瑞的资产规模庞大，但持有的现金不多，一有资金就积极寻找投资或收购目标。从辉瑞2003年以前的财务报告中不难发现，尽管企业的营收和利润快速上涨，但中长期债务也上涨明显，2002年的债务高达118亿美元。 （四）

（摘编自《跨国药企成功启示录》，中国医药科技出版社出版）