强生：多维布局的成功典范

2009年，每月一次给药的棕榈酸帕利哌酮注射液获得美国食品药品管理局（FDA）批准上市。相较于每两周给药一次的利培酮注射微球，该药在注射频次上进行了优化，有助于提升患者治疗依从性。

在每月剂型取得市场成功后，强生继续推进迭代产品开发，每3个月一次给药的棕榈酸帕利哌酮注射液于2015年获美国FDA批准上市。凭借突出的临床优势，该剂型快速获得市场认可，销售额稳步提升。即便帕利哌酮系列已成长为重磅产品，强生并未停止对其的开发。2021年，棕榈酸帕利哌酮注射液每半年给药一次的超长效注射剂型获批上市。

利培酮与帕利哌酮是强生产品生命周期升级中极具代表性的成功案例。依托持续的产品迭代，利培酮、帕利哌酮口服制剂在各自生命周期内均取得不错的市场回报；利培酮注射微球、棕榈酸帕利哌酮注射液的产品生命周期仍在延续，两款长效注射制剂也为强生创造了可观的销售收入。

小结与讨论

强生是一家非常成功的企业，不但实现了药品、消费品和医疗用品三大业务平衡发展，在涉足的各个领域，也均处于全球领先水平。

强生的成功缘于其独特的运营模式。自二战以来，强生的高管一直认为，规模小且获得充分授权的业务单元更利于创造新产品、开拓新市场。因此，该公司尽量保持小而独立的经营主体，由其自行负责研发、生产、营销及分销；并购新公司后也维持其独立性，同时不断从现有组织中分拆设立独立公司。虽然后续CEO在架构上进行过多次调整，但权力下放一直是强生的一大特色。这让其各子公司和部门拥有充分的独立自主权，规避了大企业常见的机构臃肿、响应滞后等问题。

经过几十年磨合与调整，强生建立了适配自身发展的管理矩阵，让看似分散的业务板块实现相互协调、相互促进。在该模式下，强生各部门可灵活运作，各分公司则由专业团队开展经营。同时，集团层面实施统筹管控，对有发展潜力的业务重点培育，对发展不佳的业务及时剥离。

发展战略上，强生做到并购与研发协同，坚持创新与多元化策略。对比创新属性突出的制药业务，消费品和医疗用品业务利润相对有限，且产品更新换代较慢，资源占用率较高。20世纪八九十年代，众多制药巨头纷纷放弃多元化战略，强生却予以保留，实现了三大产业协同发展。此外，强生多任CEO拥有销售背景，具备优秀的经营能力。为持续提升公司整体盈利能力，他们不断开展并购整合，主动剥离非核心资产。依托独特的管理模式，这些被制药巨头放弃的多元化业务，成为强生重要的增长板块。

强生消费品和医疗用品业务的成功，还得益于企业长期的品牌建设和销售模式创新。在20世纪90年代，强生这两大业务板块的盈利水平几乎翻了一番。这既坚定了强生保留多元化业务的决心，也在盈利能力突出的制药业务遭遇专利悬崖之际，发挥重要支撑作用，带动企业持续向前发展。

研发层面，从行业观察视角看，强生内部自研产出存在一定局限，但其始终秉持包容试错的创新文化，坚持高额研发投入。基于内部创新能力不足的现实约束，强生构建起“内部自研+外部赋能”的发展模式，一方面深耕自有管线，另一方面通过收购中小型生物技术企业、开展广泛外部合作，持续补强生物药管线。

并购策略上，强生奉行稳步推进、积极布局、快速整合、及时出清的思路，持续布局高景气赛道，剥离衰退业务。2000年以来，强生已完成近百起并购交易。不同于辉瑞偏好大型重磅并购交易的路径，强生的并购讲究“稳、准、频、快”，通过多笔中小规模并购实现较高投入产出比。此外，由于并购的标的大多是中小型企业，这些交易并未给强生带来过重的债务负担。同时，该企业积极开展资产调整，及时剥离盈利能力偏弱的业务，推动销售额稳步提升。

总体而言，强生的管理模式堪称典范，实现了“形散而神不散”，组织机制灵活高效。但这套发展模式很难被其他企业简单复制。曾经可与强生对标的雅培，也不得不在2013年拆分为两家独立运营的公司。由此来看，一套成熟的企业管理体系，必须与自身企业文化深度适配，且需要进行长期的调整与磨合。如果仅简单照搬外在制度形式，忽略底层文化土壤，极易出现水土不服，不仅难以释放组织活力，反而会带来经营负担，甚至陷入发展困境。毕竟，管理模式本无绝对优劣，唯有契合自身实际、动态演化，方为制胜关键。 （五）

（摘编自《跨国药企成功启示录》，中国医药科技出版社出版）