Stada：从仿制药向OTC转型

2005年之后，Stada年报不再报告一直“不见起色”的专科药部门，品牌药部门成为仿制药之外的唯一核心部门。因为频繁交易与收购，Stada的品牌药业务在那些年间也取得了巨大的成就，到2009年销售额迅速增长到3.9亿欧元（详见表）。

在1995—2010年间，Hartmut Retzlaff的出色操盘，将一个规模不足千人的“中型”企业发展成为当时全球前百强巨头。虽然取得了前所未有的成功，但他这种操盘模式也暗藏着巨大的风险，一是负债率居高不下，而且持续增长，从1998年的49.6%逐渐攀升至65.3%；二是欧洲仿制药市场环境正在变化，这种纯商业的模式操盘仿制药已经让企业的产品布局出现了很大的被动性，盈利能力开始下滑。

三、业务瓶颈

2005年以后，因为西欧发达国家普遍调控药价，市场增速放缓，德国和英国在2006—2013年间的仿制药市场复合增长率都已经跌破10%，仅意大利、西班牙和法国保持相对高速增长。但是当时欧洲Top5市场在2010—2015年间，每年有30亿~50亿欧元的专利药品面临着专利悬崖，这足以维持仿制药市场以5%~6%的速度增长。除西欧以外，当时东欧和南欧国家仿制药竞争压力相对较小，仍是一片相对蓝海的市场。

除了行业环境的变化，Stada的仿制药业务发展也出现了明显的减速。2010年Stada的销售额几乎无增长，而且盈利能力也同比出现了大幅下滑，该公司不得不为此进行战略调整。根据2010年报，Stada的发展战略可归纳为以下九点：①聚焦非专利药，包括仿制药和非专利品牌药；②以长期增长型市场为导向；③以扩大仿制药产品组合为主，利润稳定的品牌药为辅；④加强品牌药生意的国际化；⑤根据各地的聚焦领域扩大国际销售结构；⑥强化产品开发；⑦简化决策流程；⑧成本效益管理；⑨加速在高增长型新兴市场或高毛利的品牌药权益的收购。

为了驱动增长，Stada在既定战略的基础上发行了债券，并实施了成本-效益计划。虽然强调扩大产品管线，但Stada并不擅长研发，长期研发投入不足3%，并不足以维持仿制药业务的良性增长，故只能加强合作或授权引进其他公司不愿或无法商业化的项目，然后再根据其广泛的业务版图在50多个国家推出上市。在2005—2013年间，Stada每年在全球范围内推出的品规数线性上升，从380个一直增长到724个。

虽然Stada业务遍及全球，而且全球仿制药市场也在高速发展，但真正为其奉献销售额的主要还是欧洲市场。因此，在2012年以后，Stada又强调聚焦欧洲市场，仿制药的国际申报数量有所下降。除了开发一般的仿制药业务，Stada也在积极布局生物类似药（biosimilar）。为了加强产品管线，Stada与Gedeon Richter达成合作，试图开发曲妥珠单抗和利妥昔单抗的biosimilar。

发展仿制药虽然是Stada的战略重心，但其业务销售额在2010—2014年间仅增长了12.28%，平均营业利润水平从2005—2009年的14.68%下降至11.70%；而与之形成鲜明对比的是品牌药销售额在此期间增长了88.47%，而且盈利能力也几乎是仿制药的两倍，所以Stada的高管们逐渐转变了“心思”，把重心放在品牌药的打造之上。由于几乎没有创新能力，品牌药也只能使用纯商业的模式进行操盘，通过广泛收购或代卖品牌仿制药与OTC，形成地域化的产品管线。虽然OTC和品牌仿制药的市场增速远远低于仿制药，但Stada的商业模式更适合这种业务的增长。 （二）

（摘编自《仿制药企兴衰启示录》，中国医药科技出版社出版）