Dr.Reddy：印度仿制药出海模式的开拓者

为了强调创新，为了体现转型，Dr.Reddy在英国剑桥成立了创新药研发中心，并逐渐提高研发投入，研发投入水平从2009年的5.37%提高至2016年的13.86%，几乎达到部分国际品牌药巨头的水准。虽然在此期间，Prasad的战略每年有略微的调整，但并没有显著的改变。因为一心投研发，一心搞创新，2010年之后，Prasad并未再开展大规模的并购。

为了扩大产品的供应能力，Prasad提出“确保我们的产品在货架上”的口号，并大幅增加生产和销售人员规模。2011—2018年，Dr.Reddy的生产人员翻了1.7倍，销售人员翻了1.6倍，但研发人员仅翻了1.1倍。因为业务未发生大的变革，该公司的发展也遇到真正的瓶颈，销售额仅从19亿美元增加到22亿美元，净利润也没有明显的变化。

2016年之后，Dr.Reddy的新药梦几乎破碎，专利药业务进一步聚焦于专科药，强调开发505b（2）产品，以建立差异化的产品包，并逐渐下调研发投入水平。2019年，Prasad退休。在担任Dr.Reddy CEO的18年里，前10年他将一个年销售额3亿美元的中型公司发展到年销售额19亿美元的印度第一大制药巨头，但最后8年由于过于求稳，一心研发创新药，让公司的发展陷入瓶颈，最终在2013年被Sun Pharma超越，2016年之后又被其他三个巨头先后超越，离任时勉强保住印度第四大制药公司的位置。不过保守战略也并非一无是处，Dr.Reddy的负债率持续下降。

三、打破瓶颈，再次起飞

2019年8月，原首席运营官兼原料业务总裁Erez Israeli继任了CEO的职位，此时的Dr.Reddy是一个拥有169个ANDA批文、销售额超过22亿美元，且资产状况良好的印度第四大仿制药巨头。

Erez Israel i是以色列人，拥有博士和MBA双学位，早年在Teva工作，具有非常丰富的从业经验。他上任以后，快速规划了企业的新发展战略，强调在选定的空间发挥领导作用，以患者为中心进行产品创新。其核心是聚焦产品组合、以患者为中心、提高人员数量和产品质量、实现业务的持续增长。新的发展战略主要包括：开发难于制造或有知识产权的产品；品牌仿制药聚焦首先上市的机会和差异化的产品，在销售能力不成熟的地区与第三方建立合作；非品牌仿制药要确保强大的开发能力，瞄准率先上市、难于制造、技术挑战的产品；生物仿制药要通过工艺开发和相关临床研究，加速全球化审批；原料药业务要定位于具有自主知识产权、技术和有价格优势的产品；专利药业务要聚焦配方差异化、临床需求未被满足的产品；运营上要追求安全、高质、高效。

2015年之后，美国市场竞争白热化，而Prasad时期的Dr.Reddy又过于依赖北美市场（主要是美国市场）。2011—2018年，该公司52%的销售额都来自于北美市场，尤其是2015—2016年，北美市场的销售额占比一度接近60%，而欧洲市场却迟迟没有打开。为此，Erez Israeli上任以后便努力拓展欧洲市场份额，同时加大新兴市场的开发，尤其是南非、中国、巴西和澳大利亚市场等，出售了美国市场部分“品牌”药的权益，扩大了研发人员规模并加强Biosimilar的开发。另外，近年来印度本土市场随着经济的高速发展也在迅速增长，Erez Israeli带领下的Dr.Reddy的另一大表现是大幅增加了销售人员规模，更加重视对印度本土市场的开发，短短3年多时间里，该公司的本土销售额翻了1.3倍。

虽然Erez Israel i并未开展大规模的兼并，但近年来Dr.Reddy的业绩得到了明显的提升，销售额从接任时的22.15亿美元增长到2021年的28.26亿美元，净资产也从20亿美元增加到25亿美元。因为出色的业绩表现，Dr.Reddy的股票在仿制药行业集体走衰的情况下实现上涨，市值在2021年7月达到历史最大值125亿美元。（三）

（摘编自《仿制药企兴衰启示录》，中国医药科技出版社出版）