因为长期从事抗艾滋病药物的开发与供应，Aspen的抗艾滋病药物帮助了当时南非90万患者，该公司逐渐形成了“作为负责任的企业公民，为我们的股东创造价值，在全球范围内提供高质量、负担得起的药品”的企业愿景。
二、急剧的扩张之路
由于南非的仿制药市场较小，Aspen即便成为当时南非的第一大药企，总销售额也不足1亿美元，Saad想要建立举世瞩目的商业帝国，不但要布局新品，还需要向外扩张。在布局新品方面，该公司通过抗艾滋病药物的关系，获得了葛兰素史克系列品牌药的南非销售权。2004年，该公司吞并了Royal Numico，接管了惠氏系列OTC和保健品在南非的经营权益。在两大公司的助力下，Aspen逐渐开拓出一条强大的品牌药管线。2009年，该公司又以牺牲16%股权为代价，收购了葛兰素史克一系列产品包，该产品包在当年为公司奉献了16%的销售额。
除了开发新产品，Aspen同时还在开发新市场。2001年，该公司在澳大利亚开设了第一家海外工厂，主要从事专科药的生产与销售。虽然布局较为及时，但该公司早期财力较为有限，国外业务仅占很小的比例；到2005年，该公司的海外销售额仅占总营收的20%。除了澳大利亚的业务，该公司产品也出口至英国。
2003年以后，由于抗艾滋病药物的关系，Aspen的国际业务开拓得以迅速突破。一方面，该公司通过抗艾滋病药物与当时诸多制药巨头衍生出更广泛的合作。另一方面，该公司的抗艾滋病药物销往百余个国家，而这些抗艾滋病药物对该公司的国际市场开拓起到了先锋军的作用。2005年，该公司的抗艾滋病仿制药首次获得了美国食品药品管理局（FDA）的批准，同时还拿到了吉利德和默沙东的抗艾滋病产品授权，成为当时拥有抗艾滋病药物种类最多的公司之一。由于广泛向世界多地供货，该公司的销售额和利润直线上涨，国际影响力也在迅速提高。2009年，该公司的国际业务已经遍布世界多地，在85.4亿南非兰特（10.98亿美元）的销售额中，南非本土销售额仅占42%，品牌药和OTC分别占16%和13%。
三、大规模兼并与财务危机
经过10年的业务打造，昔日坐落于一个小房子里的公司已经发展成为年销售额近11亿美元的大型制药巨头。但Aspen的历史底蕴与创始人的专业特点注定其不是一家以技术见长的公司。事实上，该公司的确几乎不做研发，研发投入可以忽略不计。然而，没有研发就没有新产品储备，为了实现销售额的增长与延续，该公司只能持续不断进行收购或授权引进。
因为业务的迅速发展，Saad在2010年建立了雄心勃勃的战略目标。①保持南非市场的领先地位。②通过与葛兰素史克合作确立撒哈拉沙漠以南非洲市场的领先地位。③迅速扩大拉丁美洲的市场份额。④澳大利亚业务增速要跑赢市场大盘。⑤力争每一项业务得到不断改进。⑥提高产品的价格竞争力。⑦产能要形成战略性优势。⑧强化特色产品管线。⑨为员工营造一个富有挑战性但回报丰厚的工作环境。⑩实现良好的公司管理。11为客户提供优质服务。
12为股东带来良好的回报。13实现社会责任。 （二）
（摘编自《仿制药企兴衰启示录》，中国医药科技出版社出版）