由于品牌药业务几乎是一个纯商业的行为，Stada必须重视品牌树的建设，同时也需要保持非常高的灵活性，以便及时买进对产品线有协同作用的品牌，剥离无法成功定位的产品或低毛利产品。除此以外，公司还必须实时监控各个市场消费特征和消费群体的变化，以及时调整产品包特征。为了达到这些目标，公司先后收购了Keritrina、Keraflox、Eunova和Cetraben等品牌，拿下了Grünenthal GmbH的东欧权益，吞并了丹麦Dermalog和瑞士Spirig Pharma等公司；而为了稳定现金流，公司也出售了不少业务，包括俄罗斯和爱尔兰的工厂。
2012年之后，欧洲仿制药市场规模增长明显提速，但竞争也明显加剧，而且Stada这种商业模式在普通仿制药业务的运作上并不占优势，故只能根据公司的业务和产品管线特点，有选择地在某些细分市场扩大布局，产品申报数量也有所压缩，销售额在2014—2017年间并没有明显增长。在品牌药方面，公司依然聚焦于成功品牌的国际化，收购了俄罗斯Aqualor系列OTC产品组合和英国与爱尔兰手足皮肤护理产品Flexitol的权益，销售额在2014—2017年间增长了1.5亿欧元。
随着一系列的战略调整，Stada的品牌药销售额在总营收中所占比重不断提升，2015年首次超过了40%，但在2015年以后，该比重并未进一步快速提升。随着仿制药竞争不断加剧，公司的仿制药盈利水平逐渐下滑，拉低了全公司的盈利能力。另外，由于频繁收购，公司的负债率进一步攀升，在2014年达到了73%，债务规模高达净资产的2.69倍，随时可能爆发的债务危机就如同悬在头顶的达摩克利斯之剑。为了减小债务压力，2013年以后，公司的收购频率大幅降低，业务发展也出现了停滞。
2016年，Stada的传奇掌门人Hartmut Retzlaff因病离职，而接替他的是Matthias Wiedenfels。虽然新帅上任后重新调整了战略规划，但并没有为公司的业绩带来明显改变，并在一年之后离任。随后不久，Bain Capital和Cinven联合出资收购了公司65%的股份，从此，Stada被控股。
四、杠杆再次扩大
在经过短暂的过渡之后，Stada的主帅在2018年就已经变为Peter Goldschmidt。Goldschmidt上任以后，将公司原来的两大业务部门打散，并根据产品特征整合为仿制药、专科药和OTC三大业务部门。仿制药部门仍聚焦于化学仿制药品的制造与销售，OTC业务部门开展非处方药、保健品和营养食品的生意，而专科药部门则主要聚焦于销售专科仿制药、品牌仿制药和生物类似药（biosimilar）。
Goldschmidt上任之后，迅速组织Stada进行了全面的风险评估，并基于风险评估结果调整了发展战略，提出了“利润稳定增长与长期价值提升”和“聚焦增长型市场”等口号。公司的仿制药部门要求重点关注价格竞争和成本优势，OTC部门要求注重品牌意识和信任度，而专科药部门则注重患者附加值的关键作用。公司的生意发展模式，既需要有机增长，也需要无机增长。
虽说是三个业务部门并重，但Stada真正的重心仍放在OTC和专科药部门。为了获得两大业务的无机增长，公司又开始了高频的收购或兼并活动。在OTC业务领域，公司不但吞并了美国Friska和乌克兰Biopharma等公司，还从强生、武田、赛诺菲、葛兰素史克、捷克沃尔玛等公司收购了大量的产品，形成了有地区特色的产品组合。 （三）
（摘编自《仿制药企兴衰启示录》，中国医药科技出版社出版）