二、失败的中期转型
2005年5月，Endo的创始人Carol A. Ammon不再担任首席执行官，帅印交由原高级副总裁兼首席运营官Peter A. Lankau。在2005年8.3亿美元的销售额中，5.8亿美元来自品牌药，2.4亿美元来自仿制药，几乎全部属于疼痛管理领域，阿片药物占据半壁江山。
Lankau意识到潜在风险，带领企业进行了全面风险评估，发现潜在的风险包括：成功开发和商业化产品的能力；临床前和临床开发的时间与结果；研发产品获得监管机构批准的能力；产品竞争力及获得知识产权的能力；市场对产品的接受度；监管形势变化；对供应商的依赖和供应商正常供货的能力，尤其是核心产品的原料（阿片原料）、利多卡因巴布膏和吗啡脂质体；产品（阿片药物）的潜在被诉讼风险；责任索赔和召回风险；对技术的保护能力，如成功实施收购和战略许可的能力、医保的覆盖度、对下游客户的依赖和限制、监管机构对超适应证推广的态度、专利或法律诉讼的成本、市场独占期和专利权丢失、原研企业为限制仿制药使用的手段等。
结合各种风险，Lankau调整了发展战略，即在继续巩固疼痛管理市场领先地位的同时，积极寻求其他市场的发展机会，尤其是神经和肿瘤疾病护理。为支持战略实施，Endo不断评估业务的拓展机会和强化产品线组合，定期审视可战略性合作或兼并机会，通过与技术平台合作，建立产品技术壁垒。战略实施方法包括通过开发高门槛的品牌药或仿制药，提高企业在疼痛管理领域的专业影响力；收购或授权引进对产品管线具有补充作用的产品、化合物或技术；通过营销或促销手段，提高企业已有品牌的知名度。
事实证明，Lankau是一个很出色的守业者。在他的治理下，Endo的销售额稳步提高，利润也快速增长。但Lankau既没有让Endo降低对疼痛管理药物的依赖，也没有为企业布局新的增长点，在他担任首席执行官的3年里，仅在2006年收购了一家专注口腔黏膜炎和癌症护理药物开发的企业RxKinetix，获得了技术平台ProGelz。Endo给出的条件是2000万美元预付款，外加最高9500万美元的项目（EN3285）里程碑付款。
2008年4月，Lankau不再担任Endo的首席执行官，帅印由原强生业务拓展部副总裁David P. Holveck接管。他上任后，迅速调整战略，带领Endo通过提供创新的、商业上可行的产品和技术，努力满足已有领域或候补领域未满足的临床需求，以巩固Endo在专科药品领域的领先地位，并努力实现未来发展最大化。具体战略实施方法包括通过内部和外部研发获得新品；通过新产品、新管线或新技术补充管线；有效利用收购资源，通过营销计划提高企业收益；为仿制药发展提供更多资源。从战略规划中可以看出，Holveck侧重于交易和兼并。
在Holveck上任的第二年，Endo低价收购了不良资产Indevus Pharma，获得Sanctura XR（曲司氯铵缓释胶囊）、Supprelin LA（组氨瑞林植入剂）、Valstar（戊柔比星注射液）、Delatestryl（睾酮注射液）等药物。由于收购Indevus Pharma，Endo将产品管线扩展到了泌尿与生殖科；为配合泌尿系统管线的打造，2010年，Endo低价收购了不良资产泌尿科医疗设备或器械制造商HealthTronics。同年，Endo还收购了Opana项目的合作伙伴Penwest和美国仿制药企业Qualitest。
除了收购企业，Holveck还与多家企业达成合作，获得了Fortesta Gel（睾酮凝胶）、Voltaren Gel（双氯芬酸凝胶）等产品的合作开发或销售代理权。2011年，Endo的药品销售额首次突破20亿美元（达22.5亿美元）；随着销售额的上涨，营业利润也达到前所未有的4.67亿美元。但在风光的数据背后，隐忧开始出现。在16.58亿美元的品牌药中，8.25亿美元来自利多卡因巴布膏剂，而该产品正在被Watson等企业挑战专利；Endo重金打造的新产品迟迟不见起色，虽然Opana ER实现了快速增长，但是远远达不到可以撑起整条产品管线的能力。 （二）
（摘编自《仿制药企兴衰启示录》，中国医药科技出版社出版）