多元化战略陷入困境
20世纪50年代，雅培推出人工甜味剂产品甜蜜素，最初主要面向糖尿病患者销售。进入20世纪60年代后，随着美国民众饮食管理需求不断提升，甜蜜素的应用场景逐步拓展，其巨大的市场潜力为雅培推进多元化布局创造了条件。
彼时，雅培的核心业务以大输液与抗生素产品为主，新药研发突破有限，制药板块增长承压。为缓解经营压力，雅培正式启动多元化战略。1964年，雅培收购了美国营养品公司M&R Dietetics，获得包括知名婴幼儿配方奶粉Similac在内的营养业务。
1967年，Edward J.Ledder出任雅培CEO，他是坚定的多元化战略推动者，认为多元化布局能够降低公司对制药业务的依赖，提升整体经营灵活性。在其任职初期，雅培拓展了多条消费品产品线。为保障消费品业务规范高效运营，Ledder还从露华浓公司引入销售专家Melvin Birnbaum，负责消费品部门的管理工作。
尽管Ledder追求的“经营灵活性”已初见成效，但多元化战略背后的隐患也逐渐暴露。由于消费品业务营销成本高、盈利能力弱，雅培的多元化布局并未达到预期效果，甜蜜素成为其消费品板块唯一的爆款产品。然而，随着甜蜜素的广泛应用，其安全性引发美国食品药品管理局（FDA）的关注，并于1969年启动调查。尽管当时美国FDA出具的相关证据饱受争议，但甜蜜素仍被定性为具有致癌风险。1970年，美国FDA正式禁止甜蜜素在美国市场销售。
在多元化战略没有尝到甜头的同时，雅培的医疗用品业务也面临着激烈的市场竞争，公司业绩停滞不前。雪上加霜的是，在甜蜜素被禁售的第二年，雅培旗下大输液产品因细菌污染问题被大规模召回，销售额因此大幅下滑。一系列接踵而至的打击，让雅培陷入经营困境，股价也随之持续下滑。
新任CEO开启发展新局
20世纪70年代初期，公司发展接连受挫，雅培的高层团队受到质疑，而Robert Schoellhorn的表现则尤为突出。时任医疗用品事业部副总裁的Schoellhorn，准确预判行业发展趋势并提前布局，推动雅培医疗用品业务在1974—1979年实现大幅增长。凭借出色的业绩，他被擢升为公司总裁兼首席运营官，并于1979年出任董事长兼首席执行官。
受前期多元化战略失利影响，雅培在20世纪70年代后期逐步调整战略重心，重新聚焦医疗健康赛道，确立了以处方药、营养品、诊断产品为核心的战略发展方向，并提出强化研发投入、提升运营效率、严格成本控制、加快国际化扩张的经营思路。在药品领域，雅培先后推出Depakene、Tranxene与Abbokinase等重要产品；同时，积极开展国际合作，与日本武田制药合资成立TAP Pharmaceuticals，共同推进新药研发与商业化。在营养品业务方面，雅培依托在大输液领域积累的临床经验，拓展维生素治疗与临床营养解决方案，助力住院患者快速康复并降低医疗支出。同期，雅培的婴幼儿营养与家庭护理产品营收稳步增长，在相关市场占据重要地位。诊断业务同样表现亮眼，其推出的自动化检测设备显著提升了传统手工检测的精度与便捷性，获得市场广泛认可。
执掌公司后，Schoellhorn进一步加大研发投入力度并强化对外战略合作。1982年，雅培推出7款新药，这些产品在短短3年内贡献的销售额已占到公司总营收的五分之一。1987年，雅培研发的盐酸特拉唑嗪（Hytrin）获得美国FDA批准用于高血压的治疗；随后，由合资公司 TAP Pharmaceuticals负责商业化的亮丙瑞林获批上市，推动制药业务迎来新一轮增长。在Schoellhorn主导下，雅培国际化进程显著提速，先后在30多个国家和地区设立75家子公司与生产基地。在发展制药业务的同时，Schoellhorn并没有完全推倒Ledder的多元化战略，而是将其聚焦于健康相关消费品，相继推出Murine眼部护理系列与Selsun Blue去屑洗发水。在诊断业务方面，雅培逐步确立在血液分析领域的领先地位，相关产品广泛应用于血液成分定量与定性检测。1985年，雅培推出人类免疫缺陷病毒（HIV）与乙型肝炎病毒（HBV）诊断检测试剂。到20世纪80年代末，其血液分析仪销售额已突破10亿美元，几乎占到医疗产品总营收的一半。 （二）
（摘编自《跨国药企成功启示录》，中国医药科技出版社出版）