依靠土霉素，辉瑞进军制药行业。土霉素是辉瑞的第一款品牌药，1950、1951年两年间的销售额达到4500万美元。在随后的十几年里，土霉素为辉瑞创造了约5亿美元的销售收入。
三、多元化战略的困境
辉瑞的销售“天才”John McKeen原本是一名化学工程师，1926年加入该公司；因才华出众，1945年被提升为副总裁，20世纪50年代晋升为首席执行官、董事会主席。因为McKeen，辉瑞推出了品牌药土霉素。由于缺少销售资源，McKeen决定绕开分销公司，直接向零售商和医疗机构销售土霉素，并让销售人员负责指定区域，通过会议、电话、赞助活动等方式，向医务人员推广产品。这种在当时被看作“奇葩”的销售策略获得了极大成功，1950年，土霉素上市的第一年销售额就高达1500万美元。为扩大产品影响力，辉瑞在《美国医学会杂志》上投放了大量广告，有资料显示，1950、1951年，辉瑞为土霉素花费的广告费达到750万美元。
McKeen的销售模式与现在的药品销售方式非常接近，1953年，辉瑞的销售额已经暴涨至1.27亿美元，几乎是一年前的两倍，销售人员从1950年的55人增加到1300人。1954年，辉瑞的技术人员对氯四环素进行了结构修饰，合成出四环素，1957年又改造出了西格曼霉素。20世纪50年代后期，McKeen不满足于美国市场的利润，开启全球化战略，从欧洲开始，将市场逐渐扩张到其他国家和地区。
1960年，McKeen提出“5×5计划”，即在1965年实现5亿美元的销售目标。然而，现实却不尽如人意。20世纪60年代，美国政府开始整顿药品广告，限制药价，迫于营收压力，辉瑞只能加大全球化力度，跟随众多制药企业一起开始多元化转型。1961—1965年，辉瑞以股票或现金形式支出了1.3亿美元，收购了14家公司，经营领域包括维生素、动物抗菌药、化学药品和化妆品。1965年，辉瑞旗下共有38家子公司，主营领域拓展至滴眼液、涂敷药、肥皂、护肤品、香水、剃须皂等，总销售额为2.2亿美元，与McKeen的预期相差甚远。
20世纪60年代后期，创新药的春风吹拂美国，制药领域迎来新的黄金期。1965年，McKeen的多元化战略几乎宣告失败，Jack Powers接替McKeen成为新的首席执行官。与McKeen相比，Powers的运营思路较为保守，注重培育处方药，在他主导的7年时间里，辉瑞的制药业务有了明显起色。
尽管McKeen的多元化战略未让辉瑞达到预期的销售目标，但对公司发展产生了深远影响。McKeen认为，除了治病救人，公司的目标还包括从一切可营利的方面获得利润。在这种观点影响下，辉瑞才有了此后接二连三的大规模并购。
四、重新聚焦处方药
20世纪70年代，美国的创新药如雨后春笋般涌现，载药系统研究遍地开花，生物制药开始萌芽。
在Powers的主导下，1971年，辉瑞成立了中央研究部，在持续增加研发投入的同时，逐渐加大对外合作力度。20世纪70年代，辉瑞迅速发展，销售额从不足10亿美元增长至30亿美元。
然而，进入20世纪80年代，辉瑞在制药行业的绝对优势渐渐淡去，而当时聚焦创新药研发的默沙东的营收则扶摇直上。认清情况的辉瑞高层进一步把重心挪回处方药业务上，1988年，将研发投入在销售额的占比从1980年的5%提高到9%。
早期巨大的研发投入没有让辉瑞失望。20世纪80年代，辉瑞先后收获了硝苯地平（拜耳授权）、格列吡嗪、吡罗昔康、氟康唑等产品，这些产品为其带来可观的销售收入，其中吡罗昔康成为了“重磅炸弹”药物。
此外，辉瑞还非常重视产品升级。辉瑞与ALZA合作，对硝苯地平、格列吡嗪、多沙唑嗪等产品进行升级，制成渗透泵片以延长产品生命周期。
尝到创新的甜头后，辉瑞重新聚焦制药主业。1990年，辉瑞卖掉了经营百年的柠檬酸业务；1992年，剥离了专业化学品和难溶化学品业务，出售了化妆品和香水业务，把刚到手两年的漱口水业务卖给了高露洁，把心脏瓣膜业务卖给了菲亚特的子公司……经过一系列的资源优化，辉瑞集中优势力量，专注于创新药研发。
20世纪90年代初，辉瑞进入了创新药研发的收获期。1992年，舍曲林、阿奇霉素、氨氯地平获批上市，且先后达到“重磅炸弹”级别。尽管如此，辉瑞在当时的美国制药巨头里还未能排到第一梯队。 （二）
（摘编自《跨国药企成功启示录》，中国医药科技出版社出版）