21世纪初期，Hikma的财务状况逐渐得到了恢复，葡萄牙工厂也获得美国食品药品管理局（FDA）认证，并成功打入英国市场，2004年的销售额首次超过2亿美元。为了适应西方和中东两大完全不同的市场，Hikma将业务整合为品牌药、仿制药和注射剂三大部门，其中仿制药包括美国和欧洲的仿制药业务，占总销售额的50%；品牌药主要是在中东地区销售品牌仿制药、OTC和授权引进的专利药，占总销售额的34.8%；而注射剂业务不分地域，凡是可注射使用的产品都划归该部门，占总销售额的13.6%。到2005年，Hikma已经获得了40个新药简略申请（ANDA），美国销售额占总营收的53.3%。虽然Hikma在出海伊始就布局了欧洲市场，但与大部分仿制药公司一样，Hikma并没有成功打开欧洲市场，2005年的欧洲销售额仅占总营收的5.9%。
三、高速增长
在Said Darwazah的劝说之下，Samih Darwazah同意让公司上市。2005年，Hikma首次公开发行了股票，并筹集到1.25亿美元资金。在融资的帮助之下，Hikma的多个业务得以盘活。2007年，Said Darwazah不再担任当时的约旦公共卫生部长，回到Hikma出任首席执行官。此时的Hikma，产品管线已经拥有300多个品种、700多个品规，其中包括46个ANDA。由于中东品牌药部门和注射剂部门发展较为强劲，在2007年，两大业务部门在总销售额中的占比分别达到了44.3%和27.0%，而美国仿制药竞争较为激烈，美国业务的营收占比下降至32%。
为了顺应市场的发展趋势，在Said Darwazah的带领下，Hikma进行了战略调整。根据当时该公司年报，其新战略内容包括：①聚焦长期增长型市场，由于中东品牌仿制药业务与中东注射剂业务发展强劲，要求在有机增长的基础上，通过收购以实现新市场布局、强化现有市场的领先地位，以及获取新产品与新技术。②以更低的价格向患者提供高质量的药品，要求强化研发能力，利用原料药（API）的采购技能，维持高制造标准。③负责任地运营业务，强调对质量的承诺。
相比他的父亲，Said Darwazah更加注重销售额的无机增长，这也是当年他说服父亲将公司上市的一大原因。2007年伊始，Hikma就收购了当时两家德国的公司Ribosepharm GmbH和Thymoorgan GmbH，但这两家小公司带来的销售额增量仅有3000万美元左右，而且很大一部分来自产品代卖，对Hikma业务的帮助非常有限。在Said Darwazah上任以后，他迅速以1.64亿美元的价格收购了当时的中东竞争对手Arab Pharma（APM），并以6500万美元的价格兼并了当时的埃及仿制药公司Alkan Pharma。通过这两起兼并，Hikma基本确定了当时阿拉伯世界龙头药企的地位。除了收购企业，Said Darwazah还大幅扩大了营销人员规模，以进一步扩大市场影响力。
在Said Darwazah的多重举措之下，Hikma的销售额实现了飞跃式增长，在2007年达到了4.49亿美元，同比增幅达到了62%，净利润也增长了19%。但是经过几次兼并，Hikma的债务规模扩大了3.4倍，达到4.69亿美元。
随着销售额和利润的快速增长，Hikma在2009年的负债水平下降至33%，于是在第二年，该公司就与Baxter达成了合作，签下价值1.1亿美元的注射剂产品包，大幅强化了注射剂业务的产品管线。由于当时的Hikma盈利能力非常强，在完成对Baxter产品包的收购后，仍有0.99亿美元的净利润。2011年，Hikma又兼并了当时的摩洛哥第九大制药企业Promopharm，该公司可为Hikma的欧洲业务带来4000万～5000万美元的销售额增量。
在Said Darwazah的悉心经营之下，Hikma的销售额在2012年首次突破了10亿美元，达到了11.09亿美元。为此，Said Darwazah又提出“通过多样化和独特的商业模式实现业务的持续增长”的发展战略。第一要进一步强化在中东和北非地区的领先地位。Hikma自上市以来，在中东和北非地区的总业务投资已超过2亿美元，收购了8家公司，不但扩大了业务版图，强化了产品供应能力，还大幅增加了产品线组合和市场营销能力，已逐渐形成了领先的优势。因为Hikma看好该区域市场的长期增长，故仍将继续投资。第二要扩大全球产品线的范围，通过自研、合作或收购的方式布局新兴的治疗领域和高附加值的产品。第三是通过合作关系开发和销售高质量、差异化的产品。第四是扩大特色注射品种管线。第五是加强美国市场的专业度和能力。第六是培养世界级的制剂和原料生产能力。 （二）
（摘编自《仿制药企兴衰启示录》，中国医药科技出版社出版）