二、Prasad掌舵的十八年
2001年，创始人Anji Reddy的女婿G.V.Prasad接任了CEO的职务，此时的Dr.Reddy已经是一个年销售额超过3亿美元、65%销售额来自海外的印度第三大制药企业。由于2000—2010年为美欧仿制药市场快速发展的黄金时期，印度仿制药企业只要充分利用好成本优势，加大出口就能谋得快速发展。所以，在21世纪初，Dr.Reddy的发展战略就是打破研发和生产瓶颈，增加新的产品线以应对国内外需求的增长。
为了打破瓶颈，Dr.Reddy将公司的业务整合成原料药、制剂、仿制药、生物技术与关键护理、药品海关服务五大板块，并根据各板块不同的业务特点进行打造。根据该公司2004年年报数据，各大板块的业务在总销售额中的占比分别为36%、40%、18%、3%和2%。虽然该公司从各个方向上做了不少努力，但大部分业务增长有限，只有仿制药业务独树一帜。
为了抓住美国仿制药市场快速发展带来的机遇，Dr.Reddy大幅增加了ANDA申报量，到2010年，该公司已经累计申报180余个ANDA，其中103个获得美国食品药品管理局（FDA）批准。由于在氟西汀上吃到了甜头，Dr.Reddy的paragraph 4类申请一直比较活跃，挑战专利申报数占总申报数的55.8%，昂丹司琼和舒马曲坦分别在2006年和2008年获得180天的市场独占期，为Dr.Reddy带来28.9亿卢比和78.9亿卢比的销售额增长。
2000年以后，欧洲国家开始大力推行仿制药替代，仿制药市场也呈现出爆炸式增长。但在2005年以前，Dr.Reddy几乎没有申报欧洲的MAA。为了抓住欧洲市场快速增长所带来的机遇，Dr.Reddy迅速在欧洲布局，收购了多家欧洲仿制药公司，并于2006年吞并了德国第四大仿制药企业Betaphar m，Betaphar m更是为Dr.Reddy奉献了高达20%的销售额。因为销售额的暴涨，Dr.Reddy还成功超越Ranbaxy，成为印度第一大仿制药巨头。
Betapharm虽然为Dr.Reddy的总营收带来了暴增，但是由于Dr.Reddy此前没有大量申报MAA，而且Bet aphar m的业务主要集中在德国，随着德国药价控制的层层加码，每一轮招采，药品价格都在下降，销售额在2008年登顶后便逐步下滑。不过这一时期，因为美国业务的高速增长，加之有两个产品市场独占期的助力，Dr.Reddy的仿制药销售额从2000年的700万美元增加至2009年的10.81亿美元，10年间翻了15倍。
随着仿制药业务的不断扩大，占总营收的比重达到了70%以上，为了促进业务的发展，Dr.Reddy在2008年又进行了业务调整。根据业务的不同特点，分别整合为全球仿制药部门（Global Generics）、专利药部门以及原料与药品服务部门（PSAI）。为了促进三大业务的发展，该公司也重新规划了发展战略。全球仿制药业务方面，该公司积极扩大业务版图，控制从原料药到研发生产的整个供应链，以帮助公司能够及时地提供高质量、具有价格竞争力的产品。同时，继续利用现有的产品开发平台，以扩大产品管线并满足日益增长的产品需求。原料业务方面，要确保业务合作伙伴能够率先推出仿制药，确保他们在产品的生命周期内保持竞争力和盈利。专利药业务方面，创新药聚焦于代谢、心血管、肿瘤、疼痛与炎症、细菌感染几大治疗领域，专科药则聚焦于皮肤病领域。
2010年以后，上述发展战略得到进一步深化，尤其是研发战略。由于此时的Dr.Reddy已经是一家年销售额超过15亿美元的仿制药巨擘，在研发上更加强调创新，要求强化科学和技术能力优势，包括原料合成能力、制剂开发能力、生物制剂开发能力、小分子发现能力和专利布局与挑战能力。对于仿制药业务，要求品牌仿制药建立差异化的产品组合，而非品牌仿制药则强调率先推向市场的能力。对于原料药业务，要求利用原料合成技术和专利技术优势，提供有价格竞争力的产品。对于专利药业务，要求专科药建立差异化的产品包，包括布局改变药动学特征、添加新适应证的产品；要求创新药积极对外合作，通过授权引进、合作开发等方式推出新品。 （二）
（摘编自《仿制药企兴衰启示录》，中国医药科技出版社出版）