与Pearson操盘的Valeant一样，Endo光鲜的股价背后隐藏着重大危机。在连年亏损的情况下，Endo的负债率迅速攀升，2016年达到了史无前例的81.1%，欠下80多亿美元的贷款。2015年9月底，Pearson的操盘模式因为药品过度涨价而成为众矢之的，Valeant的股价随即崩盘。两三个月后，Sil va的“杠杆”操盘模式也崩盘。Silva兼并的企业盈利能力都较弱，而Endo又没有强大的技术和产品可供盘活，被兼并企业的亏损被带到了Endo的财务中。2016年5月，Endo的市值降到32亿美元以下（详见表1），Silva经过一段时间挣扎后只能黯然离场。
2016年9月，Silva离职，Endo首席执行官的职位由子公司Par的原首席执行官PaulV. Campanelli接任。此时的Endo已经破败不堪，Campanelli接手后必须第一时间稳固人心、盘点资产，根据企业处境重新规划发展战略。
四、“杠杆操盘”的残局
为挽救风雨飘摇的Endo，Campanelli上任后迅速提出新愿景，并及时调整发展战略。即聚焦核心资产、领先的仿制药业务和专科品牌药业务，通过卓越的开发、制造和商业化，为患者提供高质量的药物；通过精致、高效的运营模式，继续为患者和客户提供服务，利用创新产品改善患者生活；通过适应市场和客户需求实现股东权益最大化。战略的实施方法包括：美国仿制药业务聚焦研发或收购高准入门槛的产品，包括难开发、难制造、存在法规复杂或监管挑战的产品，并努力抓住率先提交申请或率先上市的机会；美国品牌药业务强化专科药管线的有机增长力，投资关键管线的拓展机会；国际药品业务在规范市场运营，力争获得持续稳定的收入。
根据新战略，Endo仍致力于每个业务部门的战略性发展，将重点放在有机增长上，在适当的情况下也会评估收购产品、公司等业务扩张的机会。相比Silva时期，新战略不再聚焦于产品营销和促销，而是把仿制药业务放在第一位。
虽然Campanelli付出了大量努力，但无力回天。他接手时，Endo已经连续亏损5年，合计净亏损高达69.9亿美元，欠下84亿美元的外债，加之以往在仿制药资本高泡沫期的持续兼并，提前为他遗留下高达40亿美元（2016—2020年合计）的商誉减值。就Endo的盈利水平与业务规模而言，这些债务和商誉减值完全可以消耗掉所有利润，令Endo几乎没有起死回生的可能。
除了债务危机和商誉减值，Silva留下的“后遗症”还包括无人接盘的Astora，该业务在2016—2018年亏损10亿美元，最终不得不关停；因为大量促销阿片药物，Endo面临几千件阿片药物过量的法律诉讼。虽然Campanelli卖掉了部分资产来还债，Endo的股价也有所回升，但依然难以扭亏为盈，到2018年已资不抵债（详见表2）。
2020年3月，Campanelli离任，Endo原副总裁兼首席财务官Blaise Coleman接任Endo首席执行官。Coleman在战略上作出调整，将专科品牌药放在首位，并于2020年9月收购了合作伙伴BioSpecifics，独享两大注射胶原酶产品（Xiaflex和Qwo）的权益。Xiaflex是Endo的拳头产品，2021年销售额达4.32亿美元；Qwo于2020年刚刚获批上市，销售额尚未公开。为避免BioSpecifics被其他公司收购，Coleman顶住巨大的财务压力，以5.4亿美元发动了此次并购。由于此次并购，未来Endo的发展重心只能围绕Xiaflex和Qwo两大产品。 （四）
（摘编自《仿制药企兴衰启示录》，中国医药科技出版社出版）