对于Sandoz的战略定位，诺华在2004年年报中描述为：“Sandoz的成功取决于我们成功开发和商业化更多仿制药产品的能力。我们必须开发新的仿制药，并证明它们与原研药品生物等效。监管过程的不可预期性将给我们的效益增加负面影响，同时仿制药价格随竞争对手的增多而下降，甚至大幅下降，所以我们必须率先进入市场。”
为强化Sandoz的业务能力，2004—2005年，诺华收购了阿斯利康位于丹麦的子公司Durascan，以加强在波罗的海地区的业务能力；兼并加拿大Sabex Holdings和美国Eon Labs，使Sandoz在北美地区的业务获得领先优势；吞并德国仿制药企业Hexal AG，进一步确立了在德国市场遥遥领先的地位。2006年，Sandoz的仿制药销售额超过60亿美元，在全球110多个国家和地区开展业务，员工达到2.11万名，成为全球第二大仿制药企业。
虽然通过几次大规模兼并，Sandoz成为了全球第二大仿制药巨头，但没有像Teva、Mylan、Watson等竞争对手一样拥有强大的载药技术和能力。Teva、Mylan和Watson都重金收购了大量载药技术企业，分别在吸入、透皮和缓控释技术领域建立了显著优势；Sandoz仅仅扩大了规模，在高门槛制剂开发上明显落于下风。随着仿制药竞争的逐年加剧，诺华不得不喊出“挑战专利”口号。事实上，通过挑战专利获得市场独占期是可遇而不可求的事，因为原研企业在专利诉讼中处于不利地位时，可能与某一家挑战专利的企业达成和解，所以结果充满不确定性，且Teva、Mylan、Watson、Ranbaxy等竞争对手也具有很强的挑战专利能力，Sandoz几乎不可能依靠挑战专利建立领先地位。
2005年以后，美国药品市场竞争加剧，欧洲则在价格控制上层层加码，Sandoz在巨大的价格压力下明显力不从心。诺华在2006年年报中表示，持续的价格压力对Sandoz的业务能力、财务状况和营业业绩产生了不利影响。为帮助Sandoz选择一条具有前景和优势的赛道，2006年，诺华以7500万美元的价格购买了Momenta 470万股的股权，希望与该企业在biosimilar领域建立合作。虽然此时biosimil ar已经成为Sandoz三大核心业务之一，但销售额仅占其营收的3%。2006年，Sandoz的首个biosimilar Omnitrope（生长激素）获得欧洲药品管理局（EMA）批准上市，成为EMA成立后首个获批上市的biosimilar。此后几年里，诺华加大力度布局biosimilar，在EMA于2006—2010年批准上市的11个biosimilar中，Sandoz占5个。美国食品药品管理局（FDA）因为监管路径探索不成熟，迟迟不放开对biosimilar的审批。由于美国的“不放开”，诺华对biosimilar也有所怀疑，在2009年年度报告中写道：“尽管我们对biosimilar进行了大量投资，但Sandoz可能仍无法取得预期收益。”
2007年，经过对Hexal和Eon Labs两大资产的包装与整合，Sandoz的销售额达到74亿美元，员工总数上升至2.31万人。收购Hexal和Eon之后的几年间，诺华没有再兼并其他仿制药企业，Sandoz的仿制药销售额也没有显著增长。为打破僵局，2009年，诺华收购了澳大利亚仿制药企业Ebewe Phar ma，从此Sandoz的仿制药销售额站上了80亿美元的“台阶”。由于Sandoz的载药技术优势不足，在竞争日趋激烈的美国市场不占上风，所以诺华把重心放在对欧洲和其他重要市场的扩张上。2010年，欧洲市场份额占Sandoz销售额的50%，美国仅为32%。
虽然欧洲市场较零碎，且欧洲各国都有严格的价格控制措施，但仿制药价格仍然比美国高。2000—2010年是欧洲仿制药市场快速发展的黄金时期，大部分欧盟国家都大力推动仿制药普及与替代。看到欧洲仿制药市场的巨大机遇，Teva加速了对欧洲市场的布局，Mylan和Watson也开始踏入欧洲市场，于是欧洲仿制药市场竞争也开始加剧，Sandoz想要在竞争中保住优势，必须像对手一样拥有一技之长。2010年和2012年，诺华斥重资收购了吸入剂企业Oriel Therap和透皮载药仿制技术企业Fougera Pharma，两笔交易总金额近20亿美元。通过完成这两起大规模兼并，Sandoz的员工增加至2.7万人，能够在全球160余个国家和地区开展业务，总销售额超过100亿美元。 （二）
（摘编自《仿制药企兴衰启示录》，中国医药科技出版社出版）