在建立欧盟市场的领先优势方面，Teva以52亿美元的价格收购了德国仿制药巨头Ratiopharm，以3.66亿美元的价格收购了西班牙仿制药企业Bent l ey，获得了在德国市场与 Sandoz平分秋色的地位（此前Sandoz以85亿美元收购了德国第二大仿制公司Hexal AG）。
在建立拉美和其他主要市场的领先优势方面，Teva在2011年收购了秘鲁仿制药企业Infarmasa，并通过与Kowa的合资公司收购了日本大正（Taisho）与大洋（Taiyo），合计投入超过15亿美元。在生物制药方面，Teva先后收购了OncoGenex、CureTech等公司；而在打造品牌药管线方面，Teva在2011年先后收购了默克雪兰诺的妇科药部门和Cephalon公司，两笔交易合计达72亿美元。
从Teva的既定发展战略层面看，Shlomo Yanai的兼并策略非常清晰，几乎每一次布局都是在执行战略。除了兼并，Teva的研发投入从2007年的5.81亿美元增加至2012年的13.56亿美元，虽然没有提高研发投入的比例，但在规模上，Shlomo Yanai实现了“倍增”的承诺。营收和利润方面，Teva实现了销售额达到200亿美元的目标，但除了2010年外，其他年份均未达成净利润率超过20%的目标，这是美中不足的遗憾。当然，净利润不达标可能也与其频繁的兼并有关，由于频繁的兼并、整合、重组、商誉减值或法律诉讼等原因，Teva在2007—2012年间一共损失了40.5亿美元的利润，几乎占到其净利润总和的三分之一。
经过三任CEO的努力，Teva走向了巅峰，股价和市值几乎也达到了历史最高点。这三位CEO虽然都频繁进行兼并，但他们都能根据企业的发展状况和市场行情变化制定清晰的战略，而且企业负债率（总债务/总资产）一直保持在一个可接受的水平。2012年，Shlomo Yanai卸任。此后，Teva陷入了持续的动荡，5年内5次更换CEO。兼并战略不够清晰，甚至存在冒失的兼并行为，让Teva从巅峰走向了衰退。
四、30年打造一条品牌药管线
随着仿制药业务的扩大，布局品牌药是众多仿制药公司的共同诉求。Teva对创新药的布局可以追溯到20世纪80年代。1987年，Teva从以色列魏茨曼研究所获得了格拉替雷的开发权，经过近10年的药学研究和临床试验，该产品终于在1996年获得美国FDA批准用于多发性硬化症的治疗。由于当时除了β干扰素外，格拉替雷几乎没有竞争对手，其销售额在第二个完整财年就突破了1亿美元，并首次奉献了净利润。Teva又将格拉替雷陆续推入欧洲各国上市，其销售额在2005年首次超过10亿美元，为Teva奉献了20%的营业收入。
所谓“独木难支”，Teva有必要围绕格拉替雷打造一条中枢神经系统疾病治疗管线，于是又从以色列Technion公司获得了第二代单胺氧化酶抑制剂雷沙吉兰的开发权。该产品于2006年获得美国FDA批准用于帕金森病的治疗。不过，由于帕金森病治疗药物较多，市场较为分散，雷沙吉兰的市场表现并不出众，在2014年销售额达到峰值6.9亿美元。2011年，Shlomo Yanai以68亿美元的代价收购了Cephalon，获得了包括莫达非尼在内的多个品牌药。莫达非尼销售额在2014年达到峰值，为 3.9亿美元。 （四）
（摘编自《仿制药企兴衰启示录》，中国医药科技出版社出版）