从以上总结中不难看出，Makov不但对以往模式持肯定态度，而且还将一如既往地延续以往的战略。于是在2002-2007年间，Teva花了近115亿美元，收购了2家原料药生产厂和5家仿制药公司，其中最大的2笔来自对Sicor和 Ivax的收购，这2笔交易价格高达108亿美元。与以往的交易不同的是，Sicor和Ivax都是资产良好的公司，通过对Sicor的兼并，Teva不但大幅增强了美国的业务能力，同时也获得了墨西哥、意大利和立陶宛等国家的生物仿制药业务。完成对Ivax的兼并，使Teva成为全球领先的吸入剂生产商，不但为后续的品牌药管线搭建提供了巨大的技术支持，同时也为提高仿制药盈利水平做了铺垫。
通过7次成功兼并，Teva不但巩固了在美国市场的龙头地位，而且基本完成了对新蓝海市场--欧洲的布局。更为关键的是，因为7次成功兼并，Teva的总销售额从2001年的25.19亿美元增长至2007年的94.08亿美元，净利润从5.24亿美元增长至19.15亿美元，坐稳了全球第一大仿制药巨头的位置。
2007年，Israel Makov卸任，接任他的是Shlomo Yanai，这是一位从其他企业新聘到 Teva的CEO。Makov交给Yanai的是一个年销售额近100亿美元的Teva，而且初步培育出一个以吸入剂、中枢神经药为核心的品牌药产品包。然而，仿制药市场瞬息万变，Yanai要延续Eli Hurvitz和Israel Makov的成功，需要做的改变很多很多。
三、带领Teva走向巅峰的Shlomo Yanai
2007年，Shlomo Yanai继任Teva CEO。在他的带领下，Teva制定了全新的发展战略。通过战略评估，Teva找到了关键的增长机会，并计划在2012年实现“销售额突破200亿美元，净利润率超过20%”的目标。为此，Teva从以下五个方向进行了推进。一是增加市场份额，增加在关键市场的市场份额，包括扩大在美国市场的领先优势，建立在欧盟、拉美和其他重要国家和地区的领先优势；二是加速组建新的产品包，将研发能力和制造产能翻倍，抓住更多新品在关键市场的率先上市机会，在美国提交更多的paragraph 4类专利侵权声明（专利挑战）；三是重新定位对客户的服务，通过扩大产品组合或其他方式来快速响应客户的需求，包括上市更多新品、拓展产品组合、优化全球供应链等，帮助客户有效解决库存问题，根据客户需求制定运输方式等；四是发展生物制剂，继续投资技术、设施和产能，以满足生物制剂的研发和生产；五是发展创新药，建立临床属性差异化的产品管线，这些产品可通过独特的采购方式为患者、保险创造真正的价值。
在强化美国市场领先优势方面，Shlomo Yanai于2008年以75亿美元的代价收购了Barr。Barr是美国除Teva、Mylan之外最大的仿制药巨头之一。通过收购Barr，Teva在美国仿制药市场的份额达到了22%。Barr的优势领域是避孕药，在被收购之时已经成功拿到了非索非那定的首仿，并获得了180天的市场独占期。但该企业也存在诸多问题，其中之一是原料药供应问题。在该公司的风险评估中，有一条就是“原料药可及性风险”。虽然当时该公司已经拥有70个ANDA，但捷克和克罗地亚的原料药工厂只能生产23种原料药，其业务发展受到印度原料药的制约。Teva收购Barr不但可以巩固其在美国仿制药市场的霸主地位，而且还能有效地对Barr进行二次定位，一是Teva拥有强大的原料药供应能力；二是Teva品牌药管线正在奋力打造专科药业务，Barr的避孕药正好可以放在管线之中。 （三）
（摘编自《仿制药企兴衰启示录》，中国医药科技出版社出版）