20世纪90年代前期，因为美国FDA的“腐败丑闻”，仿制药批准数量大幅下降，美国仿制药市场呈现出僧多粥少的局面，市场增长缓慢而竞争非常激烈。而此时，欧洲部分国家（如英国、荷兰）已开始推进仿制药的普及与替代。Teva为了不错失先机，便开始在仿制药接受程度高、市场基础好的欧洲国家布局业务，先后收购了德国的GRY Pharm、意大利的Prosintex和ICI、匈牙利的Biogal、英国的APS/Berk、荷兰的Pharbil和Pharmachemie。到2000年时，Teva在欧洲已有11家子公司，共销售300多个仿制药品种、1700多个品规，总销售额达4亿美元。
1995年以后，美国FDA的审批速度有了明显回升，而且在跨世纪的几年间，每年有上百亿美元的创新药面临专利悬崖，于是1995年后，Teva再次加大在美国市场的布局。1996年，Teva花了大约2.9亿美元收购了Biocraft，这是一家年销售额近1.5亿美元但几乎不盈利的“不良资产”；1999年，Teva又以2.2亿美元为代价收购了百时美施贵宝（BMS）的前子公司Copley Pharma，而Copley所面临的境地与Biocraft极为类似。
由于仿制药公司固定资产占比普遍较高，巨头在业务扩张阶段收购经营不善的企业很容易二次定位和重新盘活，加之当时美国仿制药市场竞争激烈，收购仿制药厂不但能够增强产品的开发和供应能力，同时也能优化产业链，降低运营成本。为了与美国业务协同，Teva在2000年又以2.65亿美元的价格收购了加拿大第二大仿制药企业Novopharm，并将其与美国的公司整合到一起而成为北美业务部门。经过3次兼并，Teva北美业务的销售额在2000年首次突破10亿美元，达10.3亿美元，在美国仿制药市场的份额仅次于Mylan，成为美国第二大仿制药巨头。除了兼并，Teva也积极与其他企业合作，包括产品授权和共同研发新项目等，2002年Teva在美国销售的60个仿制药中，有5个来自Impax，1个来自Biovail。
2002年，Eli Hurvitz退居二线成为董事长，原首席财务官Israel Makov继任CEO。Eli Hurvitz担任Teva CEO的25年，让一个名不见经传的以色列小公司蜕变成为全球仿制药巨头，为Israel Makov留下一个销售额达25亿美元，净利润达4亿美元，业务遍及中东、北美和欧洲的全球性仿制药企业，而且还储备了一条以格拉替雷（Copaxone）为核心的品牌药管线。
二、成功的开拓者Israel Makov
在2002年的年报中，Teva对既往成就做了以下总结：“我们过去通过几次重大收购实现了业务的成长，我们将继续频繁地寻找和评估可收购的药企或原料业务，并将其整合到自己的业务中。近期或将来的兼并行为富含风险，可能对公司的收入与经营业绩产生不良影响。例如：可能无法找到合适的或物美价廉的标的；收购时可能会存在其他的竞标者，最终导致标的额外溢价；可能无法获得融资以支持收购；在公司官宣后可能因各种原因而无法完成收购（要支付分手费）；兼并过程可能会受到各国反垄断部门的阻挠，甚至不批准；被收购的公司可能无法按照公司的战略意图进行有效整合；收购的公司可能无利可图；收购过程可能转移高管层对主要产品的关注度，导致客户或人员流失，增加不可预期的债务；收购企业后，公司可能无法留住技术娴熟的职工和经验丰富的管理人员，导致公司无法正常运营；可能会收购到一些带有隐性负债的公司，包括已知或未知的专利、产品责任的索赔等。” （二）
（摘编自《仿制药企兴衰启示录》，中国医药科技出版社出版）