2020年11月，Mylan完成了与Upjohn（普强）的合并，改名为Viatris（晖致），Heather Bresch在完成合并后卸任。总结Bresch的10年任期，有成功也有失败。成功之处是打造了一个全球化的仿制药巨头，大幅降低了Mylan对美国市场的依赖；打造了一个年销售额超过52亿美元（2019年）的品牌药部门，在2015年之前实现了利润的逐年上涨。失败之处是并购没有量力而行，引发了债务危机；没有培育出高质量的创新药品种（品牌药部门销售的多为非专利品牌药、品牌仿制药、OTC和505b2品种），也没有建立起强大的Biosimilar（生物类似药）管线；招致了大量诉讼，这些诉讼让Mylan在Bresch卸任后的几年里，面临数亿乃至10多亿美元的赔偿，看衰的分析师甚至认为该公司有倒闭的可能。
Mylan与Upjohn合并之后，Upjohn主帅Michael Goettler担任新公司的CEO，而Mylan的董事长Coury依然担任新公司的董事长，两家公司的财务数据首次完整地写入Viatris 2021年财报。这次合并虽表观上让公司销售额从2020年的118.2亿美元提高至178.1亿美元，品牌药销售额更是从52.3亿美元增加到108.4亿美元，且成功打入了中国市场，但辉瑞的股东拿走了57%的股权，Mylan的股东仅剩下43%，而且合并后销售额的增加几乎都来自失去专利保护的品牌药，未来增长潜力很小。不仅如此，因为合并的性质是Mylan收购Upjohn，新公司需向Upjohn的母公司支付120亿美元的剥离费，加上Upjohn以往的债务，合并后的总债务增加至386.0亿美元--这让人们在Viatris身上看到了Teva的影子，加之2020年和2021年的持续净亏损，新公司的市值又只剩下126亿美元（截至2022年6月）。这次合并对Mylan而言似乎是笔赔本的买卖，当初若401亿美元出售给Teva，反而可能是个更好的选择。
五、总结与讨论
Mylan的发展历程和发展特点与Watson（阿特维斯、艾尔建）非常相似，早期Mylan的硬实力强于Watson，但Mylan并没有及时、有效地进行战略转型，导致了2001-2005年间的业务困境。21世纪的前5年是仿制药巨头全球性扩张的最佳时机，但Mylan在节奏上比Sandoz和Teva慢了一拍。虽然Mylan和Watson都一直试图通过兼并品牌药企业来摘掉仿制药企业的“帽子”，但Mylan所取得的“成功”难以与Watson同日而语，Mylan竭尽全力打造的品牌药部门不过是非专利品牌药、品牌仿制药和改良型药品的组合，而Watson所打造的是让辉瑞愿意开价1600亿美元的艾尔建。
在Mylan的发展历程中，也不难找到Teva的影子，最相似的一点就是债务危机。仿制药公司若想快速发展成为全球性的巨头，难免要进行兼并，所以负债率通常高于创新性的传统制药巨头，若财务上过于冒进就会形成债务危机。Teva的债务危机主要来自对阿特维斯的兼并，而Mylan则主要来自与Upjohn的合并。在笔者看来，Mylan这笔交易并不划算，虽然在品牌药销售额上获得了50亿美元的增量，但超过20亿美元来自大中华区。而在中国国产仿制药质量大幅提升并逐渐替代原研药的大背景下，这些“过气原研药”的前景并不明朗。虽然Viatris进行了快速瘦身，在裁员8000名的基础上大幅提高了效率，但近200亿美元的债务增量足以把一个市值不足200亿美元的公司压得喘不过气。 （六）
（摘编自《仿制药企兴衰启示录》，中国医药科技出版社出版）