在品牌药打造方面，除了利用技术平台开发新品，Mylan也收购在研项目，与VivoRx联合开发了胰腺移植技术，相关品牌药销售额从1996年的5900万美元增长至2001年的1.32亿美元。虽然品牌药业务规模初见起色，但Mylan依然无法摆脱仿制药公司的形象。2002年，Mylan换帅，创始人卸任，原战略咨询顾问Robert J. Coury被任命为CEO、副董事长，Puskar则继续挂职董事长职务直至2009年。
Puskar挂帅的10年，Mylan用原有的发展理念保住了行业领先优势，故Puskar不仅是一位成功的创业者，同时也是一个成功的守业人。Puskar交给Coury的是一家在美国仿制药市场占有率最高、效率最高、盈利能力最强、债务最低的仿制药企业。但是，在瞬息万变的医药市场，想要继续让Mylan保持领先，战略家Coury必须做出飞跃性的突破。
Coury带领下的全球化
21世纪的前10年，是美国仿制药市场快速发展的黄金时期，每年有销售额超过200亿美元的药品面临专利悬崖，美国仿制药市场规模从 1999年的95亿美元暴增至2009年的310亿美元，部分年份（如2001年）的增长率超过50%。但Mylan在2001—2005年间的销售额却几乎没有增长，盈利水平还大幅下降。这样的财务数据对一个公司新领导而言，一点也不体面，尤其是做战略出身的Coury。
为了促进仿制药业务的发展，Coury结合美国仿制药市场的形势，为公司制定了全新的产品开发策略：①发展缓控释技术，并将这种技术应用于相关产品的仿制；②仿制或新开发透皮或聚合物膜产品；③开发制剂技术壁垒高、生产条件复杂的产品；④开发小众、特异化，或市场覆盖不足的产品；⑤开发具有率先上市机会的产品；⑥丰富已有口服制剂产品的剂型和规格；⑦开展产品的生命周期管理研究，以寻找升级产品的机会。基于这些理念，Mylan在2005年成功获批了两个高难度仿制药和两个首仿药，高难度制剂为芬太尼透皮贴（Duragesic）和呋喃妥因微晶胶囊（Macrobid），两个首仿药为呋喃妥因微晶胶囊和左甲状腺素钠片。遗憾的是，两个首仿产品都没有获得预想的市场独占期，呋喃妥因是因为宝洁公司与另一家仿制药公司达成了和解授权；而左甲状腺素钠则是因为其他品牌药的补充申请（证明其与 Mylan所仿制的Levoxyl和Synthroid生物等效）大幅削弱了Mylan的180天市场独占权。
面对增长乏力的仿制药业务，Coury在战略上只能倾向于品牌药，于是在2004年撮合与 King Pharma合并，以组建一家以生产专科治疗药为特色的公司。Coury认为，King Pharma可以增强 Mylan的品牌药产品管线，同时还能弥补销售能力的不足。两家公司的合并交易很快初步谈成，形式上是Mylan以价值40亿美元的股票收购King Pharma。不过当时有分析师质疑 Mylan出价过于慷慨，为此牺牲44%的股东权益不值。虽然King Pharma拥有10余个品牌药，但其销售额主要来自Skelaxin（美他沙酮）、Altace（雷米普利）和Levoxyl（左甲状腺素钠），而且在这3个品种中，销售额能够持续的仅有美他沙酮。在公告发布当天，Mylan股价下跌了17%，而King Pharma则上涨了25%。除了开价偏高，当时的资本界有两股力量也在左右这笔交易。Perry Capital拥有King Pharma的股份，他们积极促成交易；而素有企业掠夺者之称的Carl Icahn却竭力阻止，他一方面做空King Pharma的股票，另一方面则大规模购买 Mylan的股票，想要夺取Mylan的控制权，以破坏交易。Mylan董事会为了避免Carl Icahn继续增持股票，甚至启动了“毒丸计划”。在 Carl Icahn的“操盘”之下，最终这项交易没有达成。根据Mylan 2005年的公告，因为双方对修改协议未能达成一致而终止了合并。在此事件中，Carl Icahn获得5000万美元的利润后离场。因为交易失败，King Pharma最终于2010年被辉瑞以36亿美元的价格收购。
在收购King Pharma失败以后，Coury不得不调整公司的发展战略。虽然美国仿制药市场规模在迅速增长，但竞争压力却在不断增加，仿制药逐渐沦为抢首仿、比难度的游戏。然而事实证明，率先申报、积极挑战专利，不一定就能获得市场独占期，加之印度低价仿制药的不断冲击，按照原有模式拓展业务几乎是举步维艰。为了加强原料控制和优化成本，2007年初，Mylan以7.36亿美元的价格吞并了印度抗艾滋病仿制药生产企业Matrix Lab。随着Matrix销售额写进Mylan的年报，Mylan总销售额增加至16.1亿美元，其中仿制药为15.3亿美元。
兼并Matrix可视为Mylan全球化发展的第一步，但迈出这一步的时间已经比Teva和Sandoz晚了很多，并逐渐与这两家企业拉开了差距。大部分欧洲国家在跨世纪的几年间开始大力推广和普及仿制药，市场呈爆炸式增长。进入欧洲市场成为仿制药巨头业务扩张的首选。为了开拓欧洲仿制药业务，2007年秋天，Mylan以66亿美元的价格兼并了默克雪兰诺的仿制药部门，并获得了Epipen（肾上腺素预充针）的销售权。Epipen是美国家庭以及学校等公共场所的储备用药，其销售额从接盘时的2亿美元一直做到了10多亿美元，成为Mylan发家路上的摇钱树。
经过两次大规模兼并，Mylan的仿制药销售额在2008年达到42.87亿美元，公司也逐渐实现了全球化，成为仅次于Teva、Sandoz的全球第三大仿制药巨头。但也因为这两起大规模兼并，Mylan的利润水平大不如前，2006—2010年间的平均盈利水平仅有2.1%，累计净利润为-9.65亿美元，债务规模也明显增加，平均负债率（总债务 /总资产）达到 69%。因为这一系列“糟糕”的表现，Mylan在此 10年间市值几乎没有增长。 （四）
（摘编自《仿制药企兴衰启示录》，中国医药科技出版社出版）